RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS BÁSICOS DE LOS GRUPOS.

 

INTRODUCCION: PROCESOS BASICOS DE LOS GRUPOS

 

Podemos definir la estructura grupal como el resultado de aquello que surge una vez que la evidencia del concepto de grupo ha quedado clara, esto es, una vez que hemos asumido que, efectivamente, existen los grupos, que pertenecemos a algunos de ellos y que nos acompañarán por mucho tiempo en nuestra vida. En este sentido, la estructura de grupo da fe de la existencia del mismo y viceversa: éste tiene sentido cuando hay una estructura que lo sostiene. 

Podríamos diferenciar los procesos estructurales de grupo en dos dimensiones o categorías (Cartwright y Zander, 1971; Blanco y Fernández-Ríos, 1985; Marín y Garrido, 2003). La primera de ellas se refiere a esos procesos más bien estáticos, que si bien es cierto surgen una vez que el grupo se ha conformado y le dan vida, también es verdad que se orientan en una dirección que explica al grupo de una forma simple; en otras palabras: son procesos elementales, básicos y que otorgan cierta estabilidad al grupo. 

En este sentido, son aquellos elementos que, en palabras de Jiménez Burillo (1981), definen el conjunto de regularidades pautadas en un grupo y que se mantienen sin muchos cambios por un determinado tiempo. La estructura física o algunas características de las personas que forman un grupo podrían ilustrar esta dimensión.

En cambio, la otra dimensión considera un paso más en el proceso grupal, ya que define un tono más dinámico en el grupo. En esta segunda dimensión puede observarse cómo el concepto de grupo puede llegar a ser determinante en las vidas de las personas, incluso tan determinantes que la verdadera dimensión e importancia de lo que significan los grupos quedan claramente establecidas. De ahí su relevancia. 

Dichos procesos son los que se orientan, entre otras cosas, al rendimiento del grupo, al proceso que sigue un grupo cuando toma una decisión o el modo en que un grupo puede gestionar un conflicto, etc. La visión clásica y la visión psicosocial. La organización de un grupo o, en otras palabras, "la estructura de grupo se refiere a aquellas características singulares de un grupo que surgen en el lapso de las interacciones que llevan a cabo las personas y a las normas que regulan las relaciones recíprocas" (Sherif y Sherif, 1956, p. 81).

Esta visión clásica asume que en los grupos, al interactuar, aparecen diferencias entre las personas. Dichas diferencias se reflejan en distintas dimensiones; por ejemplo, hay diferencias en la propia intervención, en la influencia que pueden llegar a tener determinadas personas del grupo e incluso en el grado de interés que pueda representar una actividad para algún miembro del grupo.

Esta visión clásica de la estructura grupal asegura que dichas diferencias como consecuencia de la interacción pueden dar lugar a desigualdades: una persona participa más; otra se erige como líder del grupo o es vista como tal; alguien tiene un interés desmesurado, etc. 

Pues bien, dicha desigualdad comienza a establecer los fundamentos a partir de los que se podrá conformar la estructura del grupo; en otras palabras, cuando surgen diferencias se establecen relaciones entre los miembros de un grupo que marcan una pauta grupal específica, propia de un grupo en particular: es el sello característico de un grupo, se ha conformado la estructura que le sostiene.

Lo anterior explica que el lugar que ocupa cada una de las personas que forman parte de un grupo, o su posición, será justamente el resultado de esas diferencias y desigualdades: quien influye más sería el líder, quien participa de una forma u otra tendrá asignado un rol determinado, etc., esto confirmaría que la estructura del grupo hace referencia a la pauta de relaciones existentes entre las distintas posiciones que ocupan las personas dentro de un mismo grupo social. 

Hay que precisar que el párrafo anterior hace mención a que la estructura no se refiere a las relaciones que mantienen los miembros de un grupo, sino a las posiciones de dichas personas y su relación con las posiciones de otras personas. Justamente, es a partir de la idea de "posición que toma una persona" como aparecen conceptos tales como rol, estatus y cohesión:

• El rol social se relaciona con el conjunto o pauta de comportamientos que se esperan de alguien que se vincula con una determinada posición dentro del grupo.

• El estatus tiene que ver más con un tipo de evaluación, o con el prestigio o la importancia o incluso el valor que pueden asociarse a las distintas posiciones que hay dentro de un grupo. El estatus da lugar a la jerarquía que se establece dentro de un grupo.

• La cohesión, por su parte, se suele explicar por la fuerza o el sentimiento que obliga a no abandonar el grupo. En otras palabras, es la atracción que tiene el grupo atrapando a las personas que forman parte de él. 

Este planteamiento en torno a la estructura grupal parte de la idea de que cuando un grupo se organiza e intenta cumplir algún objetivo propuesto o finalizar una tarea determinada, cualquiera que sea ésta, los miembros que forman parte de dicho grupo deberán ocupar una posición específica que facilite ese fin. Lo anterior tiene sentido al hablar de la eficacia de un grupo o del grado de rendimiento que tiene. 

Que un grupo sea eficaz, por tanto, depende de que ocupe una posición correcta cada uno de los miembros que lo conforman: organizarse para este fin, repartirse las tareas, asignar responsabilidades, etc., será el resultado de las características de las personas, de las aptitudes que tengan e incluso de las competencias que demuestren tener.

El sentido común nos alertaría de que, ciertamente, esta visión clásica de la estructura de grupo no se encuentra del todo desencaminada, sobre todo si asumimos que el grupo es algo parecido a un conjunto de elementos, los cuales, para cumplir un objetivo, sólo deben procurar ensamblarse de forma correcta. "Pero para la psicología social, los grupos no pueden reducirse a eso. Ya que ello implicaría asumir que los grupos son autónomos, que la estructura es el resultado único y exclusivo de la manera en la que los miembros de un grupo se relacionan. 

Dicho en otras palabras, la estructura de un grupo sería la consecuencia de un proceso meramente interpersonal y en el interior de un grupo, dependiendo sólo del carácter de las personas involucradas y de las fuerzas que puedan llegar a generarse en dichas relaciones" (Martín-Baró, 1991, p. 276). Interpretar la estructura grupal de este modo pasa por alto el papel que representa la sociedad y la manera como un grupo establece relaciones con dicha sociedad. 

De esta forma, la estructura de grupo podría reducirse a un proceso interpersonal. Pensemos un momento en temas de los que hoy en día podemos hablar gracias a que han podido ser extraídos del grupo que los consideraba propios, tales como la violencia doméstica en las familias.

Es importante el modo en que el grupo se organiza. Incluso podemos estar de acuerdo en que ésa sea la forma que tiene un grupo de asegurarse el poder cumplir un objetivo, pero es muy diferente asumir que la estructura de un grupo depende exclusivamente de él. 

No debemos olvidar que el grupo social constituye un lugar social en el que se actualizan y concretan las fuerzas existentes en la sociedad global en la que se produce (Martín-Baró, 1991, p. 277); y no sólo eso, sino que también en la sociedad se actualizan y se concretan las fuerzas que llegan a producirse en el interior de un grupo. De esta forma, la sociedad en un nivel más macro y el grupo en el nivel micro se determinan

BIBLIOGRAFIA:

Procesos de grupos Jesús Rojas Arredondo Pep Vivas i Elias P09/80542/00397

UNIVERSIDAD OBERTA DE CATALUNYA

 

LA PERTENENCIA AL GRUPO

 

"El sentimiento de pertenencia se define como una sensación de identificación de una persona con un grupo o con un ambiente determinado".

(Brea, 2014)

Cuando hablamos de sentido de pertenencia, nos referimos al sentimiento de formar parte de un grupo en el que adquirimos modelos de referencia, que influyen directamente en nuestras características. Tiene su origen en la familia ya que es el primer grupo al que pertenecemos.

Este sentido de pertenencia es fundamental para nuestro desarrollo evolutivo, ahora bien, no deja de estar directamente influenciado por los cambios sociales que van inherentes a la evolución de los tiempos.

El primer autor en tratar sobre ello fue el médico y psicoterapeuta Alfred Adler (1870-1937), en su teoría de la psicología individual, donde habló sobre la necesidad del sentimiento de pertenencia, al que denominó Sentimiento de Comunidad. Adler afirmaba que todo comportamiento del ser humano está encaminado a la búsqueda del sentimiento de pertenencia, de estar integrado en una comunidad y en sociedad.

Años más tarde, en 1943 Abraham Maslow, psicólogo humanista, creó la pirámide de las necesidades humanas donde estableció el orden de prioridad de las necesidades humanas, y señaló como tercera necesidad la de pertenencia.

Así pues la primera necesidad hablaría de aquellos aspectos fisiológicos (alimento, descanso, respiración), la segunda necesidad abordaría la seguridad (protección, estabilidad laboral, familiar), y en el tercer escalón se encontraría la necesidad de pertenencia, dándole así un papel fundamental en el desarrollo y bienestar del ser humano. El sentido de pertenencia es definido como 'un sentimiento de arraigo e identificación de un individuo con un grupo o con un ambiente determinado'.

Según Sánchez Vidal (2001), el sentido de comunidad tiene:

(a)un núcleo importante en torno a la interacción social entre los miembros de un colectivo

(b) se complementa con la percepción de arraigo territorial

(c)y un sentimiento general de mutualidad e interdependencia.

Esta noción general se puede aplicar a pueblos, ciudades, barrios, agrupaciones religiosas, organizaciones educativas, etc. Esto implica que habrá innumerables tipos de comunidades así como de sentidos de pertenencia, pero en todos se encontrara una piedra angular común. En estos grupos, las personas desarrollan lazos afectivos, se saben valoradas y comparten un conjunto de tradiciones, un pasado común, pautas de comportamiento, valores y símbolos patrios que contribuyen al desarrollo de compromisos en proyectos comunes.

Al promover en los espacios educativos el desarrollo de un sentido de pertenencia flexible e incluyente a diversos grupos, la comunidad, la nación y la humanidad, se pretende que generen disposiciones en los alumnos para participar constructivamente en la mejora del ambiente social y natural, interesarse en la situación económica del país, cuestionar la indiferencia ante situaciones de injusticia y solidarizarse con las personas o grupos de diferentes latitudes y contextos.

Al serle fiel al grupo y siguiendo sus normas se da una identidad y una seguridad, mientras más segura se sienta la persona, más elevado será su sentimiento comunitario y estará más dispuesta a seguir normas de convivencia.

El que se sabe miembro de un grupo, está más predispuesto a cuidar todo lo que este representa porque tiene un significado importante, una filosofía; de lo cual forma parte. El sentir orgullo da valor como personas, da seguridad y autoestima.

Hay un punto clave para el desarrollo propio, y es que el sentido de pertenencia influye en la gestación de la identidad propia como seres de este mundo.

Diversos autores coinciden en la importancia de este sentimiento para el desarrollo cognitivo, el comportamiento de la persona, su salud y su bienestar. A raíz de este sentimiento se crea la vinculación con el grupo. Este concepto hace referencia a la unión de la persona con el grupo y los miembros del grupo al que se siente vinculado. Una persona sin vínculos, sin grupos a los que sentirse unido, desemboca en tristeza, soledad, ansiedad y depresión.

El sentimiento de pertenencia es un elemento fundamental en la definición y cohesión de la identidad personal y cultural. Se puede definir como el conjunto de sentimientos, percepciones, deseos, necesidades, afectos, vínculos, etc. que van construyéndose a partir de las experiencias y de las prácticas cotidianas desarrolladas por las personas o los grupos en los espacios de vida. La pertenencia a un lugar o a un grupo, aunque no todos tengan esta necesidad, interviene en la cobertura de una serie de necesidades básicas como la seguridad, la estima, el reconocimiento, el bienestar, el compromiso, las actitudes positivas, etc.

Del mismo modo que la identidad, la construcción del sentimiento de pertenencia de una persona, como sentimiento y vínculo afectivo, es complejo, en su construcción intervienen muchos factores. Donde se pueden mencionar las características del contexto, las ideas y experiencias previas, las relaciones sociales y afectivas, la cobertura de las necesidades básicas, las experiencias positivas y satisfactorias en el lugar de residencia, los símbolos y valores propios y compartidos con la colectividad, la participación y cooperación en la comunidad y el reconocimiento y aceptación en la comunidad. Por lo que, este sentimiento que suele utilizarse como bandera en las relaciones, es una construcción que puede presentarse de forma diversa, puede tener que ver con muchos aspectos y ámbitos de la vida y es dinámico y cambiante. Fácilmente puede suceder que, dentro de un grupo con un mismo sentido de pertenencia, este sentimiento presente características muy diferentes, o que un sentimiento cambie con los años de residencia en un nuevo territorio.

El sentimiento de pertenencia está muy ligado a la identidad del lugar donde se vive y al que se dice pertenecer, donde se establecen las interrelaciones culturales y se tienen las experiencias más significativas. Estos sitios vividos, con sus características, configuran la identidad de las personas, que le acaban otorgando valores de arraigo positivos o negativos y de rechazo. Es cierto que los factores o elementos que configuran este sentimiento son diferentes según la escala territorial del lugar de donde se sienten principalmente. En la escala local, generalmente se explican por experiencias personales o socioafectivas y por aspectos funcionales de territorio, y en escalas supralocales por cuestiones ideológicas, históricas o lingüísticas. Por eso es muy importante la aprehensión de los espacios de convivencia en la construcción del sentimiento de pertenencia, a partir de la configuración de relaciones inclusivas como, la participación y cooperación entre iguales.

Desarrollo y fortalecimiento del sentimiento de pertenencia de las personas o los grupos en un territorio ayuda a construir conciencia de vinculación, favorece las actitudes participativas y de cooperación en el medio y en la comunidad, y facilita el proceso de inclusión y la cohesión social. Como decía Turner, el sentimiento de pertenencia es un elemento positivo movilizador en los grupos y comunidades.

De acuerdo con Castells (1997), una persona con sentido de pertenencia, tiene una compatibilidad con la identidad grupal al que pertenece: no hay identidad sin pertenencia y viceversa (Castells, 1997).

Los procesos psicológicos que intervienen en el sentido de pertenencia son (Levine, Moreland y Ryan, 1998):

• Identificación con los elementos del grupo.

• Compromiso y motivación para ser miembro activo en la construcción y organización del grupo.

La membresía está vinculada con el sentido de pertenencia del individuo al grupo, al seguimiento de sus objetivos y normas que establecen un sentido de mayor comunicación y atracción grupal. Está definida, ya que cada miembro sabe si pertenece o no al grupo, las normas o políticas están claramente establecidas y los miembros las conocen y las siguen. El contar con una membresía hace que los integrantes se reconozcan como elementos importantes de un grupo en particular. Tienen una sensación de aprobación que ayuda a que se involucren con los procesos para la consecución de los objetivos. Según Thelen (1954), corresponde a la integración de cada uno de los elementos a la pertenencia del grupo. Es la percepción del individuo respecto a su relación con el grupo (Thelen, 1954).

Dentro de los tipos de membresía en algunas ocasiones, contienen un documento que se entrega de manera oficial para identificar a los elementos. Como credenciales, tarjetas, pulseras, etc., y su objetivo es reconocer que se forma parte del grupo.

La membresía puede ser de diferentes tipos:

• Formal: identifica la integración de un grupo con exclusividad, imagen y objetivos. Esos están conocidos en su totalidad por los miembros.

• Informal: el ingreso y permanencia de los miembros no tiene una estructura definida y generalmente se dan, por necesidad de contacto social.

• Voluntaria: como su nombre lo refiere, los individuos se integran de manera voluntaria a los grupos, por el propio deseo, libertad y ánimo de pertenecer al mismo.

• Involuntaria: es la que se adquiere en diversas circunstancias como son el nacimiento o la familia, es decir, sin poder de elección.

• Múltiples: en ellas los sujetos logran pertenecer a diversos grupos sociales, culturales, políticos, familiares, etc. Con ello, logran ventajas para identificar procesos de socialización y satisfacción de intereses y necesidades personales y grupales.

• Marginal: cuando hay niveles dentro del grupo, en el que los integrantes marginales están sólo a un paso dentro del grupo a comparación de los aspirantes.

El deseo de aceptación y formar parte de un grupo es uno de los procesos más importantes de las interacciones personales, así como las acciones de acercamiento para el desarrollo personal y grupal. Una vez que la persona ya es miembro de un grupo, debe existir una atracción hacia los objetivos, los procesos y la identidad de dicho grupo. Es decir, debe tener un sentido de pertenencia.

Algunas razones por las cuales las personas tienen la necesidad de afiliarse a un grupo y el deseo de integrarse en las propuestas de adjetivos que presenten son la seguridad, estima, aceptación, identificación.

Los sujetos que están integrados a un grupo y se relacionan o trabajan de manera estrecha, logran establecer mayores intercambios comunicativos de ideas, pensamientos y diversas actitudes referentes a las actividades que encuentren en las metas de los grupos, mantienen su atracción por el grupo y sus miembros.

La atracción de una meta debe reunir las características de identificación con los objetivos del sujeto para lograr incorporarse dentro del grupo u organización. Es cuando la persona se identifica en todo sentido con lo que ese grupo establece.

Los miembros de un grupo al sentirse satisfechos por tener la oportunidad de expresar sus opiniones, validar sus actitudes y pensamientos se integra de manera efectiva hacia la productividad grupal y se sienten aceptados como miembros del mismo grupo.

De acuerdo con Shaw algunos motivos por los cuales los miembros de los grupos sienten atracción a los mismos (Shaw, 1983):

1. Atracción entre los elementos del grupo mutuamente, es decir, por el vínculo generado.

2. Atracción hacia las metas o los objetivos del grupo.

3. Atracción por las actividades o modo de ejecutar el plan de acción del grupo.

4. Atracción hacia el mero sentimiento de pertenencia, el cuál de por si genera bienestar.

5. Atracción hacia los incentivos que se obtienen al formar parte del grupo.

En los grupos existen elementos de aceptación mutua, la toma de decisiones, el proceso de comunicación y la motivación. La sensación de pertenencia y utilidad al grupo, genera una mayor aceptación de los integrantes y líderes del grupo.

Las personas que conforman un grupo de referencia, se sienten identificados con él, si aún no son miembros, aspiran a ser parte de él y lo toman como referencia para la formación de su identidad.

En los grupos de referencia los integrantes están plenamente identificados con el objetivo del grupo. Pueden realizar procesos de evaluación de sus miembros o de cada uno de los elementos (como las normas, objetivos y funciones), ya que personalmente los conocen y los aceptan. Reconocen las características y acciones que se llevan a cabo para el logro de los objetivos grupales.

En estos grupos es fundamental el análisis de las normatividades que se han establecido y requieren realizar un seguimiento de la evaluación de sus principios y organización en comparación al sentir de sus elementos. Porque los grupos de referencia tienen la característica que su esencia, hará sentir a sus miembros como una parte importante del mismo, los involucra en las decisiones y los individuos sentirán que su identidad es totalmente compatible con el grupo.

La familia, los sindicatos, las organizaciones, etc., son considerados grupos de referencia, siempre y cuando la persona sienta una total identificación con los elementos del grupo. Un sujeto que no se identifica con los valores, normas y objetivos del grupo no tiene una pertenencia al mismo, por lo que no cuenta con un grupo de referencia.

Referencias:

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Oberst, Úrsula (2002). Salud mental y ética: El concepto de sentimiento de comunidad en la psicología de Alfred Adler. Persona, (5),131-146.[fecha de Consulta 19 de Junio de 2022]. ISSN: 1560-6139. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=147118132005

 

LA COHESIÓN GRUPAL

El concepto cohesión describe los procesos que hacen que los miembros de un grupo permanezcan unidos. El grado de cohesión puede variar mucho entre unos grupos y otros. En algunos casos, la pertenencia grupal ocupa un lugar central en la vida de sus miembros, en otros, la vinculación de los miembros con el grupo es pequeña y las metas individuales son más importantes que las grupales. Sin embargo, si un grupo existe debe existir cohesión en algún grado.

Festinger define la cohesión como "el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para permanecer en él". Entre estas fuerzas destacan el atractivo del grupo y el control de recursos o grado en que el grupo sirve para procurar los objetivos de sus miembros. Sin embargo, gran parte de los investigadores han igualado el término cohesión con "atracción hacia el grupo".

Un grupo alcanza lo que se propone cuando está cohesionado, de allí que la unidad de esfuerzos y objetivos comunes lo fortifica, le facilita sus logros y lo lleva a altos niveles de desarrollo, de manera que la cohesión es imprescindible, de ella depende la ponderación que tiene la membresía de su imagen, su atractivo e incluso su fuerza de pertenencia o el deseo de mantenerse en él.

La cohesión, según Festinger (1954), es ese impulso o atracción que hace que un grupo permanezca dentro de su grupo (Vivas, Rojas y Torras, S/F).

Los motivos que hacen que las personas se sientan atraídas por un grupo según Shaw:

1. Atracción interpersonal entre los miembros del grupo. Si los miembros de un grupo se relacionan entre sí de forma positiva, la pertenencia a ese grupo será más atractiva. Para Hogg, aquellos factores que aumenten la atracción interpersonal entre los miembros del grupo aumentarán también la cohesión grupal. Entre los factores cabe mencionar la proximidad, el atractivo físico, la semejanza actitudinal y la reciprocidad.

2. Atracción hacia las actividades que el grupo realiza. Una persona puede sentirse atraída por un grupo porque disfruta de las actividades que tienen lugar en dicho grupo. En los estudios de Sherif con grupos de muchachos en campamentos de verano se comprobó que los chicos interesados en las mismas actividades tendían a formar grupos.

3. Atracción hacia los objetivos del grupo. Por ejemplo, una persona puede formar parte de un grupo porque está de acuerdo con sus objetivos y no ser de su agrado las actividades que se realizan para alcanzar dichos objetivos. Es lo que se conoce como cohesión de tarea.

4. Atracción de la pertenencia grupal. En ocasiones, el hecho de pertenecer a un grupo es atractivo en sí mismo, con independencia de los miembros que lo componen. La importancia de la pertenencia grupal tiene que ver con lo que Hogg denomina atracción social despersonalizada.

5. Atracción hacia las recompensas que se consiguen formando parte del grupo (atracción instrumental). Un grupo que consigue sus objetivos y permite obtener recompensas materiales o inmateriales resultará más atractivo para sus miembros que un grupo que no los consigue. No obstante, el fracaso no siempre implica una disminución de la cohesión.

Estas razones para sentirse atraído por un grupo pueden darse por separado o simultáneamente. Entre más se den simultáneamente, mayor será la cohesión existente en el grupo.

Levine, Moreland y Ryan en 1998  nos hablan sobre los procesos psicológicos como la identificación y el sentido de cohesión o de compromiso.

• La Identificación de los miembros con su grupo supone reforzar la influencia del grupo sobre los individuos acentuando así la dependencia de los miembros con respecto al grupo.
•   El compromiso se refiere al sentimiento de cohesión. Disposición del sujeto de participar de forma activa en la organización del grupo y la construcción de significados compartidos. Estos significados son los que dan sentido, definen la identidad del grupo y propician la cohesión grupal.

El proceso de identificación se caracteriza por el hecho de que los miembros del grupo encuentran que son similares en función de determinadas características,  que sean similares en determinadas características no quiere decir que lo sean en todas: paralelamente al proceso de identificación se puede producir un proceso de individualización que consiste en la autopercepción por parte del miembro del grupo, que a pesar de que comparte características con el resto de los miembros, también se dan aspectos en los que una persona es diferente del resto de miembros del grupo. Un buen equilibrio entre la identificación e individualización es la base para la cohesión del grupo.

Un grupo cohesivo es un grupo en el que sus miembros se identifican fuertemente a través de un proceso de categorización del yo, y así, manifiestan en diversos grados atracción intragrupal, etnocentrismo, conductas normativas y diferenciación intergrupal. Según esto, la cohesión aumentará en aquellas circunstancias en las que la pertenencia grupal se torna importante como, en una situación de conflicto con otro grupo.

Desde la teoría de la categorización del yo, Turner, sostiene que las personas podemos considerarnos a nosotros mismos, según las circunstancias, como individuos o como miembros de un grupo.

Cuando nos consideramos miembros de un grupo se producen varios efectos importantes:

- Tendemos a ver a los miembros de nuestro grupo parecidos a nosotros y entre sí (semejanza endogrupal) y tendemos a incrementar las diferencias existentes con los miembros de otros grupos (diferenciación exogrupal).

- Se produce favoritismo endogrupal, que consiste en tener una actitud más positiva hacia los miembros del propio grupo que hacia los miembros del exogrupo.

- Percibimos el mundo en términos “grupales”. Esto significa que las personas que componen el endogrupo no son vistas ya como individuos sino como miembros del grupo.

La cohesión está relacionada con la atracción intragrupal que las personas experimentan hacia los miembros de su propio grupo. En ocasiones la atracción interpersonal y la atracción intragrupal coinciden. Sin embargo, en otras puede darse atracción intragrupal, y por tanto, cohesión, sin que exista conocimiento o relaciones interpersonales con la mayoría de los miembros de nuestro grupo.

La toma de decisiones en grupo es un factor que influye en su estructura, ya que muchas decisiones se toman en grupo. Por ello es importante estudiar los procesos que se generan en los grupos al tomar determinadas decisiones.

El pensamiento de grupo trata de explicar porque en ocasiones ciertos grupos, a pesar de estar formados por personas altamente cualificadas toman malas decisiones y alejadas de la realidad. Este concepto fue acuñado por Janis para referirse a un modo de pensamiento que se da en los grupos cohesivos cuando los esfuerzos de los miembros por mantener la unanimidad superan la motivación por evaluar de forma realista cursos de acción alternativos.

"Es fundamental para la optimización del clima social del colectivo, el perfeccionamiento de las relaciones que se establecen durante el proceso laboral", Iovchyka e Ivanko (1985). La productividad se considera como un indicador de la efectividad del proceso de cohesión de grupo, de acuerdo a lo expuesto por Duberman, (1985).

En un estudio realizado en la UCV por Torres, (1986) con grupos de estudiantes que presentaban baja cohesión, se logró incrementar su unión gracias al desarrollo de un programa con Dinámica de Grupos, y consecuentemente elevaron el promedio de sus notas.

Bello, (1986) al estudiar la influencia de la enseñanza de la Sociología con técnicas grupales en docentes de la UCAB, obtuvo resultados que asocian la cohesión de este grupo de docentes con el deseo de mantenerse en el grupo y como consecuencia incrementaron su productividad.

Una investigación efectuada por Carrasquel, (1983) en la UCV, donde se relaciona cohesión grupal y eficacia, concluye que esta última es mayor al aumentar la primera.

En un estudio de Barnard, Baird, Greenwalt y Kaul, (1991) donde la actividad consistió en la discusión de tópicos controversiales generadores de conflictos entre los participantes y donde se manipuló la cohesión, para observar las influencias sobre tales opiniones personales, se determinó que la existencia de acuerdos y similitud de opiniones entre los miembros, aumentó la atracción entre ellos y por ende la cohesión. Grupos de baja cohesión, fueron más permisivos en la desviación de opiniones con relación a la opinión de la mayoría.

La cohesión es esencial para el desarrollo de un grupo, su trabajo, la unidad de esfuerzos en el logro de metas y objetivos comunes, al respecto Shaw en 1983 resalta "Grupos con elevada cohesión se sienten más satisfechos".

Generalmente, la satisfacción es consecuencia de la relación entre las expectativas individuales y las posibilidades que se tienen dentro del grupo, así como la aceptación de los objetivos y tareas grupales, aseveración que hace Duberman, (1985). Las citas anteriores, sustentan la correlación entre cohesión y satisfacción en los grupos. También, Smith y Farrel (1979) y Shaw (1993) plantean que en la búsqueda de satisfacción individual los sujetos se incorporan a grupos. En este sentido, Leonavichus, A. citado en Fuentes, M (1993) expresa: "las buenas relaciones surgen como resultado de la comunicación permanente, siendo las mismas tomadas como índice fundamental de la cohesión".

Cartwright y Zander (1992), aseguran que los problemas del trabajo grupal son inseparables de la amistad y la membresía, demostrando que cuando un grupo expresa sus afectos constructivamente, muestra cohesión, lo que lo hace ser más productivo, maduro y eficaz.

Investigaciones relacionadas con el tema, en torno a la fusión y fraccionamiento grupal, señalan que el fraccionamiento se evita con una mayor cohesión de los grupos, este Señalamiento lo hace Doise (1982).

Existe una vinculación entre cohesión y ejecución de tareas, que es real y se puede predecir, ésta es fuerte y firme en grupos constituidos con anterioridad, no así en los grupos experimentales y pequeños, a menos que sean guiados o facilitados. La cohesión y el orgullo del grupo pueden producir niveles aceptables de ejecución, pero puede ser que estos dos atributos no sean los responsables de alcanzar la meta y sí, que los miembros se sientan comprometidos con lograr una ejecución exitosa de acuerdo a planteado por Mullen y Copper, (1994), por otra parte Carrasquel (1983) asocia la cohesión con la eficiencia en el trabajo.

La construcción de la identidad y la cohesión en el grupo son herramientas potentes que han sido utilizadas en la práctica de la dinámica de grupos con finalidades de evaluación y de intervención. Sea cual sea el contexto de aplicación de la dinámica de grupos (salud, educación, social, comunitaria u organizaciones y trabajo), el proceso de identificación y la cohesión vehiculan la práctica de la dinámica del grupo.

Referencias:

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Universidad Nacional de Educación a Distancia. Procesos grupales y relaciones intergrupales. Psicología Social. Capítulo 13. P.P. 1-10.Madrid, España. www.psicologiauned.com

EL LIDERAZGO Y SUS FUNCIONES

Hablar de liderazgo nos obliga a considerar la literatura que existe acerca del tema. Cuando revisamos los orígenes anglosajones del término, según Bass (1990), el término leader existe en el idioma inglés desde el año 1300; sin embargo, la palabra leadership apareció en dicho idioma hasta la primera mitad del siglo XIX, en escritos relacionados con la influencia política y el control del Parlamento Británico.

El liderazgo de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia (2008) remite a la palabra “liderato” que significa condición de líder, asimismo señala que la palabra líder proviene del inglés “leader”, que significa guía, por lo tanto liderazgo es atribuido a una persona a la que un grupo sigue y le reconoce como jefe u orientadora.

En esta definición podemos advertir por lo menos dos condiciones para que una persona pueda ser considerado líder, en primera instancia debe ser reconocido; lo que significa que debe contar con una legitimidad, la que no es otorgada, en primera instancia, en función de un nombramiento sino que proviene de la confiabilidad que genera. Otra condición es contar con un grupo de personas que son las que le otorgan la legitimidad y finalmente aparece la función del líder, la capacidad para guiar y dirigir (Sánchez y Barraza, 2015).

Sobre este mismo término, Pariente (2010) señala que el liderazgo es un fenómeno que involucra por lo menos cinco variables esenciales: a) proceso interpersonal de influencia; b) relación entre una persona (líder) y un grupo de (seguidores); c) entorno cultural relativamente delimitado; d) situación particular; y e) logro de un propósito común como criterio para la efectividad del proceso.

De estas acepciones y características otorgadas al concepto de liderazgo podríamos decir que el liderazgo es una acción ejercida por un líder, quien a su vez deberá de contar con habilidades y capacidades específicas para desempeñar la función y el rol, deberá poseer credibilidad y reconocimiento de parte de sus seguidores.

Sobre el liderazgo se han presentado varias clasificaciones con la finalidad de identificar los tipos y estilos de liderazgo que se desarrollan en diversos ámbitos, entre los que está el educativo, así encontramos a Kurt Lewin (1939) (citado por Veciana, 2002) quien destaca tres estilos de ejercicio de liderazgo:

a) El liderazgo autoritario, el líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, donde los seguidores obedecen las directrices que marca el líder.

b) El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo.

c) El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. El líder debe poseer capacidad de comunicarse, lograr que su gente lo escuche y lo entienda; debe gozar de competencia para establecer metas y objetivos, una vez establecida la meta es necesario hacer un plan para llegar a ella. Un líder tiene que conocer sus fortalezas, para aprovecharlas al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas. Este crece y hace crecer a su gente, siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, es responsable.

Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa posible. A lo largo de los años diferentes personalidades han establecido teorías sobre el liderazgo, una de ellas es la teoría basada en los rasgos del liderazgo que concibe al líder con capacidades especiales y características que lo destacan del resto. 

Otra teoría se basa en la observación del comportamiento de diferentes líderes. Así mismo se presenta la teoría del Liderazgo Situacional que indica que el liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a las necesidades de sus colaboradores, manteniendo un equilibrio entre el comportamiento directivo y el comportamiento de apoyo ejercido por el líder. Siguiendo un orden de ideas se manifiesta las teorías emergentes del liderazgo, subclasificadas en: liderazgo carismático que logra un mayor desempeño en sus subordinados y el transformacional causante de grandes cambios organizacionales. Para finalizar se detalla la teoría de los roles, establece que los mismos lideres definen sus propios roles basados en la lectura de los eventos, el escenario y el aprendizaje social.

Oliver Wendell Holmes, Juez de la Suprema Corte, dijo una vez que hay tres tipos de personas. Hay gente que hace que las cosas ocurran, hay quienes observan lo que está pasando y están los que no tienen la menor idea de lo que está pasando.

Necesitamos dos tipos de líderes. El primer tipo es el más importante o fundamental: el líder transaccional. Este líder es la persona que hace que las cosas se hagan con y a través de los demás. El segundo tipo de líder que necesitamos es el líder transformacional. Este es el que abre caminos. Es el líder visionario. Es el líder que motiva, levanta, inspira y empodera a la gente para que responda en niveles que van más allá de cualquier cosa que hay hecho antes.

Hoy en día, el liderazgo que proviene de la posición, del dinero o de la autoridad (lo que se llama liderazgo atribuido) tiene una vida corta. La única clase de liderazgo que perdura es aquel en donde la gente decide que van a seguir la dirección, la guía y la visión de otra persona. En otras palabras es la forma voluntaria de seguimiento lo que marca a nuestros mejores líderes de hoy.

Abraham Lincoln escribió: “Que alguien haya triunfado es la prueba de que otros también pueden hacerlo”.

Los líderes tienen una visión y un sentido de misión que eleva e inspira a hombres y mujeres para ayudarlos a conseguir esa misión. Los líderes tienen la capacidad de aprovechar la raíz de motivación de las personas, el impulso y el entusiasmo que nos permite comprometernos para conseguir juntos la misma visión. Como líder se tiene un objetivo que emocione e inspire. Y los únicos objetivos capaces de hacer eso son los cualitativos.

Un buen objetivo o misión ofrece una idea clara de dirección no solo a la organización, si no a cada persona de la organización.

Los líderes son innovadores y emprendedores. Emprendedor viene del latín prehendo que significa “ tomar, alcanzar, descubrir”. Innovar significa intentar cosas nuevas y ponerse a trabajar en ellas.

Para ser considerado un verdadero líder se debe tener Carácter del miembro del grupo que encabeza. El líder debe compartir con los demás miembros tanto los diferentes aspectos individuales, como el de conocer y trazar objetivos comunes. Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable. Capacidad para inspirar a los demás. Capacidad para planificar tareas a corto, medio y a largo plazo. Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales. Habilidad para inculcar valores a los miembros del grupo de una cultura común. Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son adversos. Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos, donde impere la cooperación y el buen clima laboral. Ser buenos estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas.

Los líderes siguen estos siete pasos para conseguir sus objetivos:

1.- Identifica tus metas mayores: decide exactamente qué quieres conseguir, ya sea en tu negocio o en tu vida. La claridad es esencial.

2.- Escríbelo. Se especificó y detallado. Hazlo mesurable.

3.- Establece una fecha tope para conseguir el objetivo. Si es un objetivo grande, entonces divídelo en trozos pequeños y establece fechas de tope para cada una de esas piezas.

4.- Haz una lista de todo lo que tienes que hacer para conseguir cada gran objetivo. Se exhaustivo. Según se te vayan ocurriendo más cosas, añádelas a la lista hasta que esté completa.

5.- Crea un plan de acción. Aquí es donde tomas la lista y la conviertes en pasos específicos. Hay dos cosas en las que pensar: prioridad y secuencia.

6.- Entra en acción. Ahora que tienes un plan y conoces los obstáculos del camino que tienes por delante, se debe actuar inmediatamente.

7.- Hazlo cada día. Cuando te levantes por la mañana planea tu día y entonces haz algo, lo que sea, que te acerque hacia la consecución de tus objetivos.

Peter Drucker escribió: La responsabilidad del líder es pensar en el futuro; nadie más puede. El planificador estratégico Michael Kami dice: Aquellos que no piensan en el futuro no pueden tener uno.

Tipos de comportamiento de un líder.

Comportamiento directivo:

1. Define las funciones y tareas de los subordinados.

2. Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

3. Controla los resultados

Comportamiento de apoyo:

1. Centrado en el desarrollo del grupo.

2. Fomenta la participación en la toma de decisiones.

3. Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo, cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

1. Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. El líder controla, es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

2. Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. El líder supervisa, incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión.

3. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya, el líder asesora, concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

4. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El líder delega, estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Se ha demostrado que la satisfacción en el trabajo es el resultado de diversas actitudes ante factores tales como: incentivos económicos, condiciones de trabajo, relaciones de mando, estilos gerenciales, relaciones interpersonales y características individuales. (Strauss y Sayles, 1992). Un trabajador puede lograr la formación integral del individuo y a su vez generar cambios de conducta en la dinámica social, si se siente motivado, satisfecho y comprometido con el trabajo.

Los gerentes han descubierto, afirma Killian (1990) que existe una mayor productividad y por lo tanto mayores ganancias cuando los trabajadores están satisfechos con su trabajo. Esta afirmación es confirmada por Gibson y Otros (1993) cuando señalan que la alta satisfacción laboral mejora las condiciones laborales en las organizaciones, produciéndose un alto rendimiento, prontitud y rapidez en la ejecución, identificación con la organización, entusiasmo y optimismo.

Los empleados no funcionan aisladamente como entes individuales, ya que todos pertenecen a un grupo formal y la mayoría a un grupo informal. (Kast y Khan, 1996). Esta existencia de relaciones grupales señala Oliveros (1984) incide en la satisfacción laboral del individuo, ya que este se halla susceptiblemente positivo hacia sus labores y el desempeño cuando se encuentra en compañía de otros. Este fenómeno es denominado por Allport, citado por Strauss y Sayles (1992) como "Facilitación Social"

Para un gerente es esencial comprender como ciertos factores del clima organizacional influyen en la satisfacción de los empleados. A partir de ello, el gerente podrá planear acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización.

El nuevo liderazgo emergente, ya en la década del 2000 las nuevas aportaciones a la investigación sobre el liderazgo como un factor clave en la obtención de resultados se centran en conceptos tales como empatía, competencias sociales, motivación, resonancia, compasión, coaching, resiliencia, conceptos que hacen referencia a la implicación de los profesionales colaboradores en proyectos atractivos y sugerentes de las organizaciones. Goleman, es el primer autor que además de hacer una aportación decisiva con el modelo de inteligencia emocional, define por primera vez el liderazgo positivo como “la capacidad de algunos líderes de sintonizar con los sentimientos de las personas y encauzarlos en una dirección emocionalmente positiva”. También contempla la posibilidad del liderazgo negativo, disonante, como la falta de armonía y conexión con las emociones de sus subordinados. La resonancia es el modo en que el líder ejerce los distintos estilos de liderazgo: aquellos que alientan la resonancia (visionario, coaching, afiliativo y democrático) y los que sólo son útiles en situaciones concretas porque alientan la disonancia como timonel y autoritario. El líder más eficaz sería aquel que se sirve de los seis estilos de liderazgo en función del contexto, de la situación y del momento del desarrollo de la organización.

Antes, Russell Swann, (2000) introduce un nuevo concepto que llama “liderazgo compasivo de género” como resultado de su investigación en las organizaciones de servicios lideradas por la mujer. Los trabajos inspirados en este enfoque demuestran que el concepto de liderazgo ha sido construido sobre los parámetros masculinos de agresividad, dominio, independencia y control emocional marginando la voz, los sentimientos, las ideas y planteamientos de la mujer. Éstas tienden a expresar el poder de forma más cooperativa, dando más importancia a las redes de comunicación informales, propiciando la cohesión y los vínculos entre los miembros, alentando a compartir y a trabajar en equipo para conseguir objetivos previamente consensuados.

Swann, entiende por compasión “un sentimiento de dolor o pena por el sufrimiento o desgracia del otro”.

El propósito de este modelo de liderazgo emergente es crear una cultura colectiva en que se valoren y gestionen las emociones positivas de un grupo como la alegría, la confianza, el amor, la inclusión, el reconocimiento, la aceptación, la satisfacción profesional, reduciendo y controlando las negativas como el miedo, la ira, la ansiedad, la exclusión, la tristeza o el sentido de fracaso personal. Todos los estudios sobre las organizaciones que han superado situaciones de máximo estrés y desestructuración interna coinciden en afirmar que promover emociones positivas mejora la motivación y el bienestar de los profesionales lo que se traduce en un aumento de creatividad, compromiso y capacidad de adaptación a situaciones nuevas. Los directivos de éxito que lideran estos procesos de resiliencia se han centrado en “lo que funciona”, en “los factores críticos de éxito” de la nueva organización y en “lo positivo” de cada colaborador como punto de partida de la superación.

Los factores que hoy en día se están estudiando (Leithwood, Goleman, Boyatzis, Cyrulnick, la Puerta y Shahar) como descriptores del modelo de liderazgo positivo son los siguientes:

La implicación. Probablemente la capacidad que mejor definen el liderazgo profesional de los directivos se refiera a la capacidad de implicar a su gente en un nuevo proyecto y gestionar las resistencias frente a los cambios necesarios. Implicar, incluir, integrar suponen habilidades que hacen referencia a factores de liderazgo transformacional y emocional como la consideración individual, la motivación, el reconocimiento, la empatía, en resumidas cuentas a la competencia de relación personal y social.

La innovación. Siempre se ha considerado al liderazgo como facilitador del cambio y estimulador de la innovación. Puertas y Shahar (2012) sostienen que la raíz del cambio está en visualizar los comportamientos que necesita la organización para conseguir y mantener los cambios. Los procesos tradicionales de cambio se centran únicamente en aspectos tangibles como procesos, estrategias y herramientas. Se olvidan de que el cambio supone nuevos comportamientos de las personas y que el verdadero cambio está en conseguir que la gente trabaje de otra manera. Las únicas personas capaces de generar comportamientos de alto rendimiento son los líderes que ejercen un liderazgo positivo como guías, facilitadores, gestores de las resistencias y de los elementos tóxicos que dificultan los procesos y la institucionalización de nuevos comportamientos. Los procesos de cambio como la mayor parte de los procesos que hacen viables las organizaciones radican en las personas y en su capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones y tecnologías.

La influencia. Para conseguir que las personas se impliquen en procesos de cambio que exigen esfuerzos y energía por encima de sus obligaciones, es necesaria la presencia de un liderazgo con la suficiente credibilidad como para hacer necesario el compromiso que exige la organización. En el fondo, influir en otros para que hagan lo que alguien sugiere son necesarias estas cualidades:

1.-Autoridad, sobreviene porque la persona ha demostrado sus logros y su competencia profesional a través de la experiencia.

2. Confianza, que inspira en sus seguidores, porque siempre ha dado ejemplo de honestidad, transparencia y compromiso con la palabra dada.

3. Seguridad, que surge por la trayectoria de éxito y resultados que garantizan la protección en el puesto de trabajo y un futuro mejor de la organización.

4. Comunicación, convincente como la capacidad de convencimiento que implica explicación clara y razonable de los nuevos comportamientos exigibles para los cambios que precisa la institución y el control de los riesgos que se corren.

El coaching. Para proporcionar seguridad a la gente y conseguir que se suban al tren de los cambios es imprescindible también proporcionar formación y facilitar el acceso a nuevos conocimientos que desarrollen habilidades desconocidas. Esta labor, que no siempre puede llevar a cabo el equipo líder, sí precisa sin embargo la presencia de un programa consistente de formación y asesoramiento, así como la presencia constante del liderazgo en los entrenamientos, demostrando que se cree en los cambios. No basta solo con facilitar recursos de tiempo y apoyo intencionado, la función de coaching significa también compromiso y presencia.

Resiliencia. Según Cyrulnick (2012) resiliencia es la característica de ciertos materiales para recomponerse inmediatamente después de un golpe violento. El entorno profesional de ciertas organizaciones de servicio se ha vuelto traumático como consecuencias de la crisis económica, la presión del cambio, los altos niveles de incertidumbre y ambigüedad en puestos de trabajo inseguros, así como el alto nivel de exigencia y rendimiento que plantean las empresas con objetivos cambiantes e imprevistos.

Todo esto lleva a ciertos individuos al borde de la desestructuración personal con crisis de ansiedad, angustia y deseo de huida en el más absoluto silencio.

En este contexto, más frecuente del que se percibe a simple vista, se hace necesaria la presencia de un liderazgo capaz de rescatar al colaborador o al equipo de la caída en el precipicio. No son necesarias la mayor parte de las veces las habilidades y competencias profesionales del terapeuta o del psiquiatra, sencillamente se necesita un liderazgo capaz de crear un clima positivo de confianza, optimismo y relación personal que algunos llaman amor y otros amabilidad.

BIBLIOGRAFIA:

EL LIDERAZGO: COMO FUNCIÓN DEL GRUPO Y COMO FUNCIÓN INDIVIDUAL:
El liderazgo positivo y compartido DOI: http://dx.doi.org/10.14422/pym.i361.y2015.002

Manuel Alvarez Fernandez- Miembro del equipo de investigación INNONA, Universidad de Deusto. Scielo: versión impresa ISSN 1317-5815 SAPIENS vol.7 no.1 Caracas jun. 2006

Nivel de satisfacción del personal académico del Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez en relación con el estilo de liderazgo del Jefe del Departamento, las relaciones interpersonales de los miembros adscritos y el sistema de incentivo institucional

Iraiza J. Morillo MorontaUPEL, Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez

La biblioteca del éxito, Brian Tracy, grupo Nelson, editorial: Nashville,Tennessee, E.U.A. editorial general: Graciela Lelli, mexico, D.F. rio de janeiro. Ed. 2015.

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Sánchez-Reyes, José Bernardo; Barraza-Barraza, Laurencia PERCEPCIONES SOBRE LIDERAZGO Ra Ximhai, vol. 11, núm. 4, julio-diciembre, 2015, pp. 161-170 Universidad Autónoma Indígena de México El Fuerte, México

El liderazgo, características del líder y las principales teorías actuales. 29 octubre, 2012 Incluido en: PsicologíaEtiquetas: estilos de liderazgo, liderazgo, psicología social, revisión bibliográficaRevista Electrónica de PortalesMedicos.com – ISSN 1886-8924 –Autores: Alvarado, Daniel, Arias Kairelys, Brito Julyeth, Colina Rodica, Díaz Víctor,Fernández María. Estudiantes del IV semestre. Programa de Medicina, Tutor académico: Dra. María Begoña Tortolero. Coordinadora de la asignatura: Psicología Médica. Jefe del dpto. de Ciencias de la Conducta. Decanato de Ciencias de la Salud “Dr. Pablo Acosta Ortiz” Venezuela, 2012.

ROLES, TIPOS DE ROLES Y SU FUNCIONALIDAD DENTRO DEL GRUPO

 

El Dr. Meredith Belbin desarrolló una teoría de roles de equipos basada en atributos comunes de comportamiento. En el modelo de Belbin, los roles se dividen en “roles de acción”, “roles mentales” y “roles sociales” con el fin de lograr el equilibrio en los equipos y aumentar la productividad

El trabajo en equipo está íntimamente vinculado con la organización y la colaboración. Para que los equipos sean lo más productivos posible, todos deben cumplir un rol específico acorde a sus fortalezas.

Los miembros del equipo que sirven para roles de acción están listos para poner todo en práctica y trabajan bien con plazos estrictos. Los que sirven para roles mentales son pensadores críticos que pueden aportar ideas novedosas. Mientras que los integrantes de un equipo que sirven para roles sociales tienen sólidas habilidades comunicativas, que pueden ayudarlos a ofrecer respaldo a un equipo entero.

En esta entrada, hablaremos de los nueve roles de equipo de Belbin y explicaremos por qué equilibrar al equipo puede favorecer la productividad.

1. Impulsor. Los impulsores son los miembros del equipo que hacen que el grupo avance. Son personas de acción, se motivan solos y también motivan a otros pese a cualquier inconveniente que pueda surgir. Los impulsores son lidere naturales. Cuando se produce una crisis encuentran rápidamente una solución.

2. Implementador. Los implementadores también son miembros del equipo que tienden a la acción, mantienen el orden en sus ambientes de trabajo. Son prácticos y excelentes para llevar las ideas a buen puerto. Si bien a los implementadores les gusta la acción, también son muy disciplinados. Este tipo de individuos pueden ser la columna vertebral de un equipo porque son capaces de respaldar con confianza a otros compañeros.

3. Finalizador. El último de los roles de acción es el de finalizador. Fiel al nombre, los finalizadores son personas dedicadas que trabajan intensamente para descubrir pequeños detalles y buscar la perfección. Estos miembros del equipo pueden ser más introvertidos, pero son muy valiosos en el ámbito laboral porque son quienes empujan a los demás miembros del equipo a producir trabajos de alta calidad.

4. Cerebro. El cerebro es un miembro del equipo que tiene un rol mental, es innovador y creativo. Si bien los cerebros ayudan a equilibrar el equipo, prefieren trabajar con lluvias de ideas y afianzar sus propias ideas antes de compartirlas con el resto del equipo. Los cerebros prefieren trabajar solos, pero sus aportes son muy valiosos aunque no sean tan verborrágicos como otros miembros del grupo.

5. Monitor evaluador. Otro rol mental dentro del equipo es el de monitor evaluador. Este tipo de personas son pensadores racionales y pueden hacer las emociones a un lado para resolver un problema. Los monitores evaluadores trabajan mejor cuando para los proyectos se necesita tener conocimientos profundos y un plan estratégico. Son quienes evalúan las ideas para determinar si son útiles y viables, después toman las medidas necesarias para hacer que esas ideas avancen.

6. Especialista. El último rol mental es el del especialista. Los especialistas conocen en profundidad su campo de acción y prefieren contribuir en un área de especialización específica. Los especialistas siguen el mismo patrón que todos los roles mentales, en los que, en cierto modo, se trabaja mejor en soledad que en grupo. Pero a pesar de ser más independientes, aportan un gran valor al equipo con sus habilidades específicas.

7. Coordinador. Avanzamos para centrarnos en los roles sociales. El coordinador es un integrante del equipo con excelentes habilidades comunicacionales. Los coordinadores, por lo general, ocupan puestos directivos porque son quienes promueven la colaboración y motivan al equipo para que se cumplan los objetivos. Los demás miembros del equipo respetan a los coordinadores y confían en sus decisiones.

8. Cohesionador. Los cohesionadores también pertenecen al grupo de los roles sociales. La personalidad extrovertida los ayuda a funcionar bien con otras personas y a escuchar a sus compañeros de equipo. Estos miembros del equipo pueden adaptarse fácilmente a los cambios en el entorno y saben cómo armonizar. Si un miembro del equipo tiene demasiado trabajo por hacer o si alguien tiene una emergencia familiar, los cohesionadores son los primeros en ocuparse y ofrecer ayuda.

9.- Investigador de recursos. El último de los nueve roles del equipo es el de investigador de recursos. Tienen habilidades sociales y disfrutan de explorar opciones nuevas como las de encontrar oportunidades de mercados potenciales para la empresa o de charlar con los interesados en los casos de lanzamientos de productos. Su actitud positiva es la que los convierte en generadores naturales de relaciones o facilitadores natos de negocios nuevos.

Cómo crear un equipo equilibrado.

Crear equipos bien equilibrados en el trabajo puede ser bastante complicado cuando tienes distintas personalidades y fortalezas en juego. Es improbable que la mayoría de los equipos tengan la suficiente cantidad de personas como para ocupar los nueve roles de equipo, motivo por el cual es crítico saber cómo trabajar con el grupo que tienes y aprovechar las fortalezas particulares de cada integrante.

Desarrolla las fortalezas de los miembros del equipo.

Cada uno de los roles tiene sus fortalezas y debilidades. Tener consciencia de ello puede servirte para crear un equipo más equilibrado. Por ejemplo, un cerebro puede sentirse menos cómodo con las comunicaciones, pero puede saber cómo resolver algún problema complejo. Un finalizador puede no tener mucha experiencia con el trabajo en grupo, pero siempre presentará los trabajos a tiempo.

Cuando asignes responsabilidades a los distintos miembros del equipo, céntrate en las fortalezas de cada uno de ellos. Para ponerlo en práctica, puedes usar tareas de prueba o evaluaciones para empleados. Cuando los integrantes de un equipo pueden aplicar sus fortalezas en el trabajo diario, el funcionamiento del equipo es óptimo.

Evalúa los vacíos en tu equipo.

Si en un equipo hay demasiadas personas con las mismas fortalezas, el grupo entra en conflicto y pueden quedar brechas sin abarcar. Por ejemplo, si hay demasiadas personas con habilidades para roles mentales pero no tienes suficientes personas para roles de acción, puede haber muchísimas ideas pero sin ejecución.

Los vacíos en el equipo se pueden notar mediante evaluaciones regulares. No deberías evaluar solamente el desempeño de los miembros del equipo, sino que deberías observar la manera en que trabajan juntos. Puedes rotar las responsabilidades y los tipos de trabajo según ciertos aspectos del comportamiento y los tipos de personalidad. Los juegos para el fortalecimiento de equipos son excelentes para conectarse con el grupo y conocer cómo trabajan juntos.

Revisa los roles del equipo de manera regular.

Para componer equipos de alto rendimiento, es esencial que se revisen los roles y responsabilidades del grupo con regularidad. Usa las evaluaciones trimestrales en las que puedes examinar el progreso de los miembros del equipo; si han mejorado sus habilidades con el paso del tiempo, si estarían mejor en un rol diferente o si les convendría aprovechar alguna capacitación extra.

Por ejemplo, alguien que generalmente es introvertido y más apto para roles mentales puede ganar confianza y desarrollar sus habilidades comunicacionales. Después de una evaluación más exhaustiva, probablemente descubras que en realidad son personas aptas para roles sociales y que podrían funcionar bien en puestos de liderazgo. Si no haces revisiones con regularidad y no tienes comunicaciones abiertas, los miembros del equipo no podrán crecer y ocupar roles nuevos.

Herramientas para gestión de equipos.

Las herramientas de gestión de equipos pueden brindar claridad para la asignación de tareas y para finalizar proyectos en grupo. Después de todo, la colaboración es más sencilla cuando todo el mundo tiene la misma visibilidad acerca de quién hace qué y para cuándo. Con claridad y una buena perspectiva de las prioridades de los miembros del equipo, todo el grupo puede funcionar mucho mejor.

Gestión de recursos.

Una parte importante de la gestión de equipos es la proactividad para gestionar las cargas de trabajo. La gestión de recursos consiste en observar los cronogramas, entender los ciclos de vida de los proyectos y usar herramientas para comprender mejor tanto a las personas como a los proyectos. Es la clave para mantener a los proyectos funcionando a la perfección sin poner demasiada presión en una sola persona.

Asignación de recursos.

La correcta asignación de los recursos es esencial para el éxito de los proyectos y de los equipos. La asignación de recursos ayuda a determinar la disponibilidad de los recursos, cuántos de esos recursos necesitas para cada proyecto y qué posibilidades tienen los miembros del equipo de cumplir con cada proyecto. Crear un plan para gestión de recursos es una excelente opción para mantener a los proyectos bajo control de principio a fin.

La aplicación de los nueve roles del equipo propuestos por Belbin puede ser muy útil para crear un entorno de trabajo equilibrado, de manera que el equipo sea más productivo. Cuando sabes qué hacer para aprovechar las fortalezas de los integrantes del equipo, cada uno se siente mucho mejor en su rol; además, todos pueden colaborar en grupo para finalizar las tareas con mayor eficiencia.

Una vez que sepas qué rol ocupa cada miembro del equipo, las herramientas para colaboración podrán favorecer la rapidez en los flujos de trabajo. Con estas herramientas, el equipo puede compartir actualizaciones, programar tareas y comunicarse mejor y sin problemas.

            

BIBLIOGRAFIA:

• Roles: Roles del equipo: 9 tipos de roles para crear un equipo bien equilibrado: Team Asana•16 de agosto de 2021 https://asana.com/es/resources/team-roles